Recht auf (eigenen) Irrtum

Die schöne Scheinwelt der Leitbilder

Die propagierte Fehlerkultur ist ein Feigenblatt. Jeder weiß es. Keiner spricht darüber.

Es gibt Begriffe, die sind in Unternehmen ungefähr so beliebt wie kostenloser Kaffee und ein verlängertes Wochenende. „Vertrauen“ gehört dazu. „Eigenverantwortung“ auch. Und ganz vorne mit dabei: „Fehlerkultur“. Mit diesen Begriffen lassen sich wunderbar Präsentationen füllen, Leitbilder schmücken und LinkedIn-Beiträge verfassen, in denen sich Führungskräfte gegenseitig für ihre bemerkenswerte Menschlichkeit auf die Schulter klopfen. Man erklärt Fehler zur Chance, Scheitern zum Entwicklungsschritt und Offenheit zur Führungsqualität. Es wird genickt, applaudiert und gelegentlich sogar ein Workshop veranstaltet. Am Ende steht ein neues Leitbild. Alle sind sich einig. Die Unternehmenskultur ist einen großen Schritt weiter.

Bis tatsächlich etwas schiefgeht. Dann wird aus der schönen Theorie ziemlich schnell eine sehr praktische Frage: Wer war das? Wer ist schuld?

Der Realitätscheck im Ernstfall

„Fail Fast!“ „Fehler sind Helfer!“ „Wir lernen gemeinsam!“ Das klingt großartig. Fast so, als hätten wir die Arbeitswelt endlich verstanden.

Bis das Projekt gegen die Wand fährt, das Budget gnadenlos überschritten wird, ein Kunde eskaliert oder eine Entscheidung, die gestern noch alternativlos war, heute plötzlich niemand getroffen haben will. Dann zeigt sich, wie viel die großen Worte tatsächlich wert sind.

Solange Fehler abstrakt bleiben, sind alle großzügig. Solange sie bei anderen passieren, lassen sich daraus wertvolle Lernerfahrungen machen. Solange weder das eigene Ansehen noch die eigene Position gefährdet sind, ist Scheitern sogar ausdrücklich erwünscht. Doch wehe, der Fehler bekommt einen Namen. Wehe, er betrifft das eigene Projekt, die eigene Abteilung oder eine Entscheidung, für die man persönlich den Kopf hinhalten müsste. Plötzlich ist Scheitern keine Chance mehr. Es ist ein Risiko. Und Risiken sind in vielen Unternehmen nur so lange willkommen, wie sie sich in der nächsten Präsentation als Erfolg verkaufen lassen.

Vom Lernen zur Beweissicherung

Was passiert also, wenn wirklich etwas schiefgeht? Dann wird nicht mehr gelernt. Dann wird ermittelt.

Wer wusste was? Wer hat wen wann informiert? Wer hat die Freigabe erteilt? Wer stand im cc? Gibt es ein Protokoll? Eine E-Mail? Irgendeinen Beleg, mit dem sich nachweisen lässt, dass man selbst eigentlich gar nichts dafür kann? Die entscheidende Frage lautet nicht mehr: Was ist passiert, und wie verhindern wir, dass es wieder passiert? Sie lautet: Wie stelle ich sicher, dass ich am Ende nicht derjenige bin, der dafür geradestehen muss?

Willkommen in der gelebten Unternehmenskultur. Die PowerPoint sagt „psychologische Sicherheit“. Die Realität sagt: Hoffentlich habe ich die E-Mail noch. Im Workshop darf jeder offen sprechen. Im Jour fixe wird protokolliert, wer es getan hat.

Man predigt Transparenz und perfektioniert gleichzeitig die Kunst, sich unangreifbar zu machen. Man fordert Eigenverantwortung und schafft Rahmenbedingungen, in denen jede eigenständige Entscheidung im Nachhinein zum persönlichen Risiko werden kann. Das ist keine Fehlerkultur. Das ist organisierte Selbstverteidigung mit freundlicher Moderation.

Fehler sind willkommen. Solange sie niemandem wehtun.

Die Wahrheit ist unbequem: In vielen Unternehmen ist nicht der Fehler das eigentliche Problem. Das Problem ist, dass jemand ihn sichtbar macht.

Fehler sind willkommen. Solange sie niemandem wehtun, niemandes Macht infrage stellen und niemanden dazu zwingen, eine eigene Entscheidung als falsch zu bezeichnen. Das ist die eigentliche Doppelmoral: Wir verlangen Offenheit, belohnen aber Anpassung. Wir for­dern Mut, bestrafen jedoch Abweichungen. Wir sprechen über Verantwortung und meinen allzu oft die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, ohne tatsächlich die nötigen Entscheidungsbefugnisse zu besitzen. Und dann wundern wir uns über Menschen, die lieber schweigen.

Das System hinter der Doppelmoral

Das Absurde daran? Jeder kennt dieses Spiel. Jeder hat es schon erlebt. Und viele spielen es täglich selbst mit.

Wir sitzen in Workshops, nicken ernst zu „radikaler Offenheit“ und sprechen über eine Kultur, in der jeder seine Meinung sagen darf. Anschließend gehen wir zurück in unseren Alltag und überlegen uns sehr genau, wem wir welche Wahrheit zumuten können. Wir nennen es diplomatisch. Professionell. Politisch klug. Manchmal ist es das tatsächlich. Häufig ist es schlicht Selbstschutz.

Vor allem verlangt sie, dass wir unsere eigenen Anteile betrachten. Denn es ist bequem, die fehlende Fehlerkultur bei der Geschäftsführung, der Personalabteilung oder der nächsthöheren Führungsebene zu verorten. Schwieriger wird es, wenn wir erkennen, dass auch wir selbst Informationen zurückhalten, unangenehme Gespräche vermeiden oder Entscheidungen mittragen, von denen wir längst wissen, dass sie falsch sind. Wir sind nicht immer nur Opfer des Systems. Manchmal sind wir auch seine zuverlässigen Dienstleister. Und wir haben uns verdammt gut darin eingerichtet.

Das Recht, sich zu irren

Vielleicht sollten wir deshalb zunächst klären, worüber wir überhaupt sprechen, wenn wir eine bessere Fehlerkultur fordern.

Es geht nicht darum, jeden Fehler folgenlos zu machen. Es geht nicht darum, schlechte Arbeit schönzureden, Verantwortung abzuschaffen oder Fahrlässigkeit mit einem Schulterklopfen zu belohnen. Wer wiederholt Warnsignale ignoriert, Risiken bewusst verschweigt oder andere fahrlässig gefährdet, kann sich nicht einfach auf eine angeblich tolerante Unternehmenskultur berufen.

Aber ein ehrlicher Irrtum ist etwas anderes als bewusste Verantwortungslosigkeit. Eine falsche Entscheidung ist nicht automatisch ein Beweis für Inkompetenz. Eine geänderte Meinung ist nicht zwangsläufig ein Zeichen von Schwäche. Und ein offenes „Ich weiß es nicht“ sollte für eine Führungskraft kein Karriere-Risiko sein. Im Gegenteil: Wer Verantwortung trägt, muss in der Lage sein, Unsicherheit anzuerkennen, Annahmen zu überprüfen und Entscheidungen zu korrigieren.

Das Recht auf den eigenen Irrtum bedeutet nicht das Recht, sich vor den Konsequenzen zu drücken. Es bedeutet das Recht, falschliegen zu dürfen, ohne dass daraus automatisch ein persönliches Tribunal wird. Es bedeutet, einen Fehler offenlegen zu können, bevor aus ihm eine Krise wird. Einen eingeschlagener Weg korrigieren zu dürfen, ohne das Gesicht zu verlieren. Und sagen zu können: „Ich habe mich geirrt“, ohne anschließend um die eigene Glaubwürdigkeit fürchten zu müssen.

Denn wenn Menschen nur dann als kompetent gelten, wenn sie immer recht haben, werden sie irgendwann vor allem eines tun: so aussehen, als hätten sie recht.

Führung zeigt sich dort, wo es unangenehm wird

Eine Unternehmenskultur erkennt man nicht daran, was in ihren Leitlinien steht. Man erkennt sie daran, was passiert, wenn jemand schlechte Nachrichten überbringt.

Genau in diesen Momenten zeigt sich, ob psychologische Sicherheit tatsächlich existiert oder lediglich in der Präsentation gut aussieht.

Führung bedeutet nicht, auf jede Frage eine Antwort zu haben. Sie bedeutet auch nicht, immer souverän und unangreifbar aufzutreten. Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen. Auch dann, wenn die eigene Entscheidung falsch war. Gerade dann.

Wer von seinem Team Offenheit verlangt, muss selbst bereit sein, offen zu sein. Wer Fehler zugibt, darf nicht dafür bestraft werden, dass er damit früher beginnt als andere. Und wer Eigenverantwortung fordert, muss Menschen auch den Handlungsspielraum geben, eigenständig zu entscheiden. Alles andere ist kein Vertrauen. Es ist Delegation des Risikos bei gleichzeitiger Kontrolle der Macht.

Die Guillotine für die Ausreden

Vielleicht brauchen Unternehmen keine weiteren Leitbilder zur Fehlerkultur. Vielleicht brauchen sie weniger wohlklingende Versprechen und mehr Bereitschaft, die eigene Wirklichkeit auszuhalten.

• Weniger Bekenntnisse zu Offenheit. Mehr ehrliche Gespräche über Fehlentscheidungen.
• Weniger Schuldzuweisung im Nachhinein. Mehr Klarheit über Zuständigkeiten, Entscheidungsbefugnisse und Risiken im Vorfeld.
• Weniger Forderungen nach Mut von den Mitarbeitenden. Mehr Mut von denjenigen, die über deren Karrieren entscheiden.
• Und vor allem: weniger Ausreden.

Die Ausrede, man habe von nichts gewusst. Die Ausrede, man habe keine andere Wahl gehabt. Die Ausrede, man könne jetzt nicht zurückrudern. Die Ausrede, man müsse nach außen geschlossen auftreten, obwohl intern längst klar ist, dass die Entscheidung falsch war. Es ist erstaunlich, wie viel Energie Organisationen darauf verwenden, Fehler zu erklären, zu relativieren und zu verwalten – und wie wenig darauf, sie frühzeitig sichtbar zu machen.

Dabei wäre die Lösung nicht einmal besonders kompliziert. Sie wäre nur unbequem. Fehler offen ansprechen. Ursachen untersuchen. Verantwortung fair zuordnen. Konsequenzen ziehen, wenn sie notwendig sind. Und aufhören, das Eingestehen eines Irrtums mit persönlichem Versagen gleichzusetzen. Das wäre keine Revolution. Es wäre schlicht erwachsenes Verhalten.

Und jetzt mal ehrlich

Jeder möchte in einem Unternehmen arbeiten, in dem man offen sprechen kann. Jeder möchte Führungskräfte, die Fehler eingestehen, und Kollegen, die Probleme frühzeitig ansprechen.

Die entscheidende Frage ist nur: Wollen wir das auch dann, wenn die Offenheit uns selbst betrifft? Wenn jemand unsere Entscheidung infrage stellt? Wenn ein Mitarbeiter auf einen Fehler hinweist, den wir gemacht haben? Wenn die Wahrheit unseren Zeitplan, unser Budget oder unser sorgfältig aufgebautes Image beschädigt? Sind wir dann immer noch für Offenheit? Oder endet unsere Begeisterung für die Fehlerkultur genau an dem Punkt, an dem wir selbst einen Fehler machen könnten?

Solange Menschen für das Eingestehen eines Fehlers mehr riskieren als für dessen Vertuschung, bleibt die propagierte Fehlerkultur bestenfalls Dekoration. Dann können wir weiter Workshops veranstalten, Leitbilder formulieren und uns gegenseitig für unsere Offenheit loben. Wir können neue Begriffe erfinden und alte Probleme in moderne Managementsprache verpacken. Aber wir sollten wenigstens ehrlich genug sein, es nicht Lernen zu nennen.

… be yourself & stay WiCkeD